סיכויים אקספוננציאליים

על מה שאפשרי כשהופכים חומות לגשר, מחברים כוחות ובונים קואליציות של סיכויים

 

היכנסו ללינק כדי לשלוח את הסיפור שלכם:bit.ly/et-chance

פעם חיינו בעולם ליניארי, היררכי, ריכוזי, סגור, עם מיקוד בבעלים של הנכסים. אלה היו ימים שנתנו יתרון לגודל, יציבות ארוכת שנים ואיתנות פיננסית.

היום הסביבה שלנו משתנית באופן אקספוננציאלי. השינוי שמונע בעיקר על ידי טכנולוגיות וגלובליזציה הופך את העולם ליותר פתוח ושקוף ואנחנו עוזבים לאט את היריבות ונעים אל תוך שיתופיות ושותפות. ״ניהול תחרות״ וטיפוח יריבות כבר לא מובילים לתוצאות אופטימליות. בעידן של פוסט תחרות, פוסט היררכיות, פוסט מקסימום ובעד אופטימום, הרבה יותר קל להתקדם ולהצליח כשפועלים על פי העיקרון של ניהול ההתקדמות האקספוננציאלית.

ניהול סיכויים סינרגטי כזה, מחבר בין אג׳נדות, תחומים ואתגרים שונים שלעיתים זרים לחלוטין זה לזה, לטובת התקדמות של המשחק כולו, ולא רק חלק מהשחקנים. המשחק כבר איננו משחק סכום אפס, של או אנחנו או הם, אלא גם וגם, כי התועלת הכללית והיכולות שנוצרות בחיבור כוחות, הופכים למכפילי כוח ומאפשרים פתרונות ואפיקים חדשים להתקדמות.

כמובן שלא כל מנהל או ארגון בשלים למהפך חשיבתי ורגשי שדורש שיתוף פעולה עם יריב מושבע, או השקעה בחיבור בין תחומים שלכאורה אין קשר ביניהם, ולא ברורה התוצאה. זה מצריך לפני הכל ידיעה ברורה של הנכסים הקיימים, ובטחון בייחודיות שלהם, חשיבה פתוחה ומוכנות לחשיפה הדדית של צרכים, אתגרים וציפיות (מבלי לזנוח אינטרסים אישיים של כל אחד). אם היום נרכיב את עדשות ניהול הסיכויים האקספוננציאלי, נוכל לזהות פוטנציאל אצל חברות אחרות שיגדיל את הפוטנציאל שלנו, ותתאפשר אינטראקציה שתכפיל את כוחם של כל המשתתפים.

החודש במדור ניהול סיכויים:

עמרי גפן

עמרי גפן

"מנהיגות משתפת"

מאת עמרי גפן, מייסד קבוצת גבים

הסיפור האישי והמקצועי שלי מתחיל בילדות ירושלמית. באותם ימים הייתה בי סקרנות אדירה לתרבויות השונות שהתגלו לי בכל סמטה בעיר העתיקה, והיא הובילה אותי לטייל ולשוטט בכל פינה בעיר. בעיקר נמשכתי לסמטאות המוסלמיות והנוצריות, שבהן המפגש בין תרבויות ותפיסות שונות ריתק אותי.

בגיל 14 הכרתי תרבות חדשה כאשר הצטרפתי לצוות ארכיאולוגי בסיני. בחפירות עבדו יחד איתנו בדואים, וערב ערב צפיתי והקשבתי להם סביב המדורה. הוקסמתי מהמנגינה ומהאווירה סביב הסיפורים. אף אחד לא התפרץ לדברי האחר, הם הקשיבו שעות ארוכות לסיפורים של כולם. הייתה שם אינטימיות שעד היום אני ממשיך לחקור אותה.

תרבות נוספת התגלתה לי כאשר חציתי את האוקיינוס האטלנטי על יאכטה קטנה וישנה, עם שני סקיפרים אוסטרליים. שטנו שישה שבועות רצופים בשתיקה, מלבד אופרציות הכרחיות, וכך גם מהעדר היחסים בינינו, למדתי משהו על יחסים.

המשכתי במסע שנגע בתחומים שונים, מבלי שידעתי בדיוק לאן כל זה יוביל: לימודים באוניברסיטה, במכון אדלר, עבודה כמחנך וכגנן, ויפסאנה, לימודי גישור בחו״ל.

אבל האירוע שחולל אצלי את השינוי ויצר את הבהירות לאן אני רוצה ללכת, היה רצח רבין. באותו ערב עצוב הנשמה שלי טולטלה באופן ששינה אותי וגרם לי להשקיע את כל כולי בניסיון מתמיד, כמעט סיזיפי, לשנות את החברה שלנו בישראל. הקמתי את קבוצת ״גבים״, ואספתי חבורה רצינית של אנשים שלאורך השנים גדלה והגיעה היום למאה אנשים. החזון שלנו בשלב הראשון היה שינוי השיח בחברה הישראלית, והכלי היה גישור. אבל בשונה מגופים אחרים שקמו מאוחר יותר ועסקו בגישור, התפיסה והמודל של גבים היו ממוקדים בדיאלוג ובמערכות יחסים – כלומר זה היה כלי לניהול סיכויים המאפשר יצירת מכפילי כוח של כל המשתתפים ומטמיע שפה, ולא רק כלי ליישוב סכסוכים וקונפליקטים.info_piramida

אחד הפרויקטים שלנו למשל היה בכרמיאל שבו יצרנו דיאלוג מגשר בין מנהיגי ישובים ערביים באזור, ובכירים בכרמיאל, וכתוצאה ממנו נוצר שיתוף פעולה בין הצדדים בניהול פסטיבל המחולות השנתי בכרמיאל, ונוצרה חשיבה משותפת של פיתוח התיירות באזור, למשל תכנון שביל לרוכבי אופניים, שיחצה את כל בקעת בית הכרם. אף ישוב לא היה עושה דבר כזה לבד, אבל מתוך החשיבה המשותפת נוצר ערך גבוה יותר לכולם. עשינו תהליכים דומים לאלה גם בבתי ספר, בעמותות ובארגונים אחרים.

לפני מספר שנים הבנתי שאנחנו צריכים לעשות שינוי מהפכני באופן החשיבה והפעולה שלנו, כי אנחנו חיים בעולם חדש שבו כבר אי אפשר לדבר במונחים של גישור. בעולם החדש יש כבר הרבה יותר מורכבות, אי ודאות ותלות הדדית, והפרדיגמות הישנות כבר לא עובדות בו. האתגר הוא כבר לא עבודת צוות וניהול צוות שאותו אנשים מבינים, אלא שיתוף פעולה בעולם מורכב, שבו נדרשים לעשות חיבור בין מנהיגות לבין שיתופיות. כדי לעזור לארגונים להבין ולהטמיע את אופן ההתנהלות החדש, אני מציע להם לעצור את העשייה השוטפת שלהם, לצאת איתי לים או למדבר, או למקום אחר שמאפשר שיחה אינטימית, עם הקשבה עמוקה. למשל לקחתי פעם קבוצת מנהלים לים והתחלקנו בין חמש סירות, וזה סיפור שחוזר על עצמו: על כל סירה כולם מסתדרים מצויין, גם אם יש מצבים מורכבים או גלים גבוהים. אבל ברגע שיש משימה בין הסירות, הם מסתבכים. והם מספרים שזה בדיוק מה שקורה בארגונים שלהם. בתוך כל יחידה הם עובדים מצויין אבל בין היחידות הם כל הזמן נתקעים, פוגעים בלקוחות ומאבדים משאבים.

״על כל סירה כולם מסתדרים מצוין, גם אם יש מצבים מורכבים או גלים גבוהים. אבל ברגע שיש משימה בין הסירות, הם מסתבכים״ | איור: Fotolia

״על כל סירה כולם מסתדרים מצוין, גם אם יש מצבים מורכבים או גלים גבוהים. אבל ברגע שיש משימה בין הסירות, הם מסתבכים״ | איור: Fotolia

כך למשל הייתה חברה עסקית גדולה שמורכבת משמונה חברות בת. המנכ״ל אמר שהם לא מצליחים לפרוץ תקרת זכוכית בצמיחה העסקית שלהם, בגלל שאין שיתופי פעולה בין החברות. ירדנו עם המנהלים הבכירים לשלושה ימים למדבר, ושלושה ימים רק דיברנו, מנותקים לגמרי מהעולם, בלי טלפונים. והשיח בנה הבנה לגבי המקומות הנפרדים והמשותפים, על הצרכים של כל יחידה. נוצר מקום שאנשים הרגישו בו מספיק בטוח, שיש בו הקשבה, אמון ואינטימיות. קשה להסביר מה בדיוק קורה שם. נוצר שיח שלא מצליחים לייצר ביום-יום שלנו, נוצרת הקשבה מאוד מיוחדת. מתחולל שם איזשהו קסם. לעתים אני מרגיש שהיכולת הכמעט יחידה שלי בתהליכים האלו, היא ליצור את ההוויה האחרת, של הקשבה למנגינה של השיח שנוצר סביב המדורה.

ויחד עם זה, יש לשיח הזה מתודולוגיה מאוד ברורה ומאוד מדויקת, לפי מודל מיוחד שבנינו בגבים, שאין דומה לו בעולם. עוצמתו של המודל בפשטותו. מנהלים מתחברים אליו, מבינים ומיישמים אותו, הן ככלי לניהול סיכויים המאפשר יצירת מכפילי כוח לכל המשתתפים, הן כמנוף להתפתחות ושינוי, והן במטרה לחזק את הרלבנטיות של הארגונים שלהם.

עמרי גפן: [email protected]

* * *

שיתוף פעולה בין מתחרים, וחיבור כוחות שונים, היא אידיאולוגיה שנלקחה ישירות מן התובנות של תורת המשחקים. דוגמה טובה לכך היא המקרה של PIXAR.

לפני שנקנתה על ידי דיסני, חברת Pixar הייתה סטודיו לגרפיקה ממוחשבת. סרטון תדמית קצר שהחברה יצרה, עורר עניין אצל חברת דיסני הגדולה, שפנתה אליה בהצעה לשיתוף פעולה עם תסריט ראשוני לסרט Toy Story.

זה קרה ב-1995, תקופה שבה אמני האנימציה המצוירת פינו את מקומם למתכנתים של אנימציה ממוחשבת. בחברת פיקסאר (שמנתה אז מספר בודד של מתכנתים) לא אהבו את התוצאה. היא לא הצליחה להעביר את האנושיות הנחוצה של צעצועים שילדים מחפשים לשחק בהם. המתכנתים של חברת פיקסאר, שהייתה אז דלת משאבים ודחוקה בזמן החליטו לקחת שיעורי משחק. ואם אתם מרימים גבה כעת, אתם צודקים, זה היה חיבור תחומים לכאורה לא הגיוני בין עולם התכנות לעולם התיאטרלי, אך הוא פעל כבמטה קסם. איכות העבודה עלתה פלאים, והסרט הציב סטנדרט חדש לתעשייה. ההצלחה המטאורית הובילה את דיסני לשיתופי פעולה נוספים עם סטודיו פיקסאר שהפך לחוד החנית של סרטי האנימציה הממוחשבת. לבסוף הוא נקנה על ידי דיסני בסכום אגדי של 7.4 מיליארד דולר.

**כתבו לנו איך ניהלתם הזדמנות שנוצרה דרך החוויה האישית שלכם. הסיפור הנבחר יתפרסם בגיליון הבא

הירשמו לחשבון ניסיון

ותוכלו לקרוא את כל הכתבות למשך 24 שעות.

נא להכניס שם פרטי

נא להכניס שם משפחה

נא להכניס דואר אלקטרוני תקין

נא להכניס מספר טלפון תקין

במילוי הפרטים ולחיצה על כפתור אני מאשר/ת קבלת דיוור פרסומי ותוכן מרחיב דעת ומעורר מחשבה מאת אפוק טיימס ישראל. אנחנו לא אוהבים ספאם. לכן מתחייבים לא להעביר את פרטיך לגורם שלישי כלשהו.

התחברות למנויים רשומים

תודה! שלחנו לכם את סיסמת הכניסה לדואר האלקטרוני. המשך קריאה נעימה!