כוח המחץ: הגנרל שהפסיק להפסיד לאל-קאעידה

גנרל סטנלי מק'קריסטל, מפקד היחידות המיוחדות האמריקניות בעיראק, הפסיק להפסיד לאל-קאעידה רק לאחר שהמציא שיטה רדיקלית לניהול צוותים, ונטש דוקטרינות ישנות. מה ניתן ללמוד ממנו וכיצד זה קשור דווקא לעולם העסקים?

סטנלי מק'קריסטל | תמונה: Alex Wong/Getty Images

סטנלי מק'קריסטל | תמונה: Alex Wong/Getty Images

" אנחנו ממשיכים להפסיד", מלמל לעצמו בייאוש גנרל סטנלי מק'קריסטל, מפקד היחידות המיוחדות האמריקניות בעיראק, בעודו צועד במסדרון ארוך המוביל לחדר הבקרה בבסיס מרוחק בעיראק. השעה הייתה עשר בבוקר, כאשר מזל"ט שריחף בשמי בגדאד החל לשדר לפלזמות שמילאו את קירות החדר תמונות קשות: מכונית יונדאי התנגשה בקהל גדול שהצטופף כדי לחגוג את פתיחתו של מפעל חדש לטיהור שפכים בעיר. המכונית התפוצצה. בקשר נשמעו כוחות הצבא האמריקני מגיעים כדי לפנות את הפצועים, אולם בתוך כל ההמולה אף אחד לא הבחין במכונית נוספת שדהרה פנימה. 35 ילדים נהרגו; ועשרה חיילים אמריקנים ו-140 עיראקים נפצעו.

גנרל מק'קריסטל הבין שארגון הטרור מולו נלחם שונה מכל דבר שהכיר קודם לכן – הוא סוג של "משנה צורה"

המבצע, שהוציאה לפועל יחידת עילית של אל-קאעידה בהובלת אבו מוסעב א-זרקאווי, טרוריסט ירדני ידוע, הנחיל מפלה נוספת לכוחות של גנרל מק'קריסטל שניסו להחזיר את היציבות לרחובות בגדאד, בימים של נפילת משטר סדאם. ב-2004 בוצעו בעיראק יותר פיגועי טרור משבוצעו בכל העולם שנה קודם לכן; ב-2005 פעולות הטרור במדינה השסועה כבר גבו את חייהם של 8,300 בני אדם – כמות השווה לכשלושה פיגועי 11 בספטמבר; וב-2006 מתו יותר מ-1,000 עיראקים ברחובות בכל חודש, על פי דוח של המרכז הלאומי לטרור נגדי באף-בי-איי.

מק'קריסטל ישב בחדר הבקרה והתבונן במחשב הנייד שעל שולחנו, במידע שזרם אליו ממרכז מבצעים מרוחק: צילומי לוויין, מידע ממקורות בשטח ודוחות מודיעין שאמורים לשמש את הגנרל לתכנון המבצע הבא של הכוחות המיוחדים – אוסף של יחידות עילית ובהן "אריות הים" ו"כוח דלתא".Info-1

על הנייר, הכוחות שתחת שרביטו אמורים היו למחוץ בקלות את יריביהם. מספרם היה גדול בהרבה, הם היו מאומנים היטב, מצוידים בטכנולוגיות חדישות ובכלי רכב משוריינים. בעוד הטרוריסטים העבירו הודעות באמצעות שליחים ונאלצו להבריח את לוחמיהם אחד אחד בנקודות מעבר מסוכנות.

"התחלנו לשאול את עצמנו שאלות עמוקות וקשות: אם היינו הטובים שבטובים, מדוע מתקפות כאלה לא נעלמו, אלא רק הלכו וגברו?" כותב גנרל מק'קריסטל בספרו Team Of Teams (2015). "מדוע לא הצלחנו להכניע התקוממות חסרת משאבים? מדוע הפסדנו?"

הגנרל עטור המדליות החל להבין שמשהו צריך להשתנות באופן שבו הם פועלים. הוא רק לא ידע עד כמה גדול יהיה השינוי.

הגורו הראשון של עולם העסקים

תיאורטיקנים צבאיים ניסו מאז ומעולם לרדד את המלחמה למספר עקרונות בסיסיים, הנלמדים עד היום באקדמיות הצבאיות בארה"ב, כמו גם בבתי הספר למפקדים ולקצינים בישראל. המפקדים לומדים סט ערכים או עקרונות שעל פיהם יש לרכז את הכוח ולפעול בהתאם למבנים ידועים מראש ואחידים (גדוד, פלוגה, מחלקה וכו').

להצטרפות

עוד בתקופת החרבות והתותחים לימדו שהעיקרון המרכזי הוא לשמור על מבנה יציב ואחיד. החיילים אומנו "לשמור על הקו" גם כשהושלכו לעברם חיצים, נורו על גופם כדורים או נפלו על ראשיהם כדורי אש. הצד ששמר על המבנה, בדרך כלל ניצח. יוספוס פלביוס, או בשמו העברי יוסף בן מתתיהו, שנפל בשבי הצבא הרומי והתלווה אליו, תיאר כיצד קרבות הצבא הזה היו כמעט תמיד זהים על פי מבנה קבוע. אפילו מחנות האוהלים שהקימו נבנו על פי נוהל ידוע ונוקשה. מפקדי הצבא הרומי הדגישו משמעת קפדנית, כללים נוקשים ותרגולים מדויקים.

הכוחות המיוחדים בפעילות בעיראק | תמונה: U.S. Army photo by Spc. Elisha Dawkins

הכוחות המיוחדים בפעילות בעיראק | תמונה: U.S. Army photo by Spc. Elisha Dawkins

למעשה עד היום, חיילים נדרשים להתלבש באותם מדים, להתנהג בצורה דומה ולחשוב על פי תרגולים ידועים מראש. הם מאומנים להיות בורג במכונה גדולה הרבה יותר. יש בכך יתרון – זה מאפשר להם ללמוד כיצד להגיב בצורה אוטומטית, מהירה ויעילה לאש האויב. אבל יש לכך גם חיסרון גדול, כפי שנראה עוד מעט.

באופן דומה פועל גם עולם העסקים. חברות תלויות כיום בעקרונות ניהול מקובעים ואחידים. רובם הם תוצר חשיבתו של אדם בשם פרדריק וינסלאו טיילור, הנחשב לגורו הראשון של עולם העסקים.

ב-1900 חשף טיילור, אז מהנדס בן 44, רעיון שעורר השראה באנשים והוביל אותם להקדיש את כל חייהם לחזון שלו. באוהל קטן שהוקם ב"תערוכה הבין-לאומית" בפריז, יצר טיילור מודל של מפעל הפלדה שניהל במרחק אלפי קילומטרים משם, בפנסילבניה. המפעל כלל מחרטה וכמה עובדים המסוגלים לייצר בקצב מהיר חלקי מתכות בגדלים קבועים. מה שהיה מיוחד בהדגמה של טיילור היה הקצב שבו הצליח המפעל לייצר את החתיכות: עד אז היה מקובל שניתן לייצר חתיכת מתכת בגובה כ-2.5 מטרים בכל דקה; המפעל של טיילור הצליח לייצר 50 חתיכות בדקה.

מכונאי בחברת Tabor, שיישמה ב-1905 את רעיונותיו של טיילור | תמונות: CC-PD ,Musterarbeitsplatz/CC-PD

מכונאי בחברת Tabor, שיישמה ב-1905 את רעיונותיו של טיילור | תמונות: CC-PD ,Musterarbeitsplatz/CC-PD

מבחינת הקהל שהצטופף בכניסה לאוהל, זה היה שקול למופע של סטיב ג'ובס עם האייפון החדש. מהנדס בריטי אחד אף קבע שההדגמה היא "ציון דרך בהיסטוריה האנושית". מהנדס אחר השווה זאת להמצאת הנורה.

אבל טיילור לא המציא טכנולוגיית חיתוך חדשה. הוא השתמש באותן מכונות שפעלו במפעלים אחרים. הגאונות שלו נבעה מהניסויים שערך: מטרתם הייתה לקבוע מהי הטמפרטורה האופטימלית לחיתוך חלקי מתכת, מהו המרחק האופטימלי בין המכונאי לכלים שלו, מהי הדרך האופטימלית לקרר את המחרטה ומהי המהירות האופטימלית של המסוע. כששילב את כל התובנות יחד, החל המפעל לעבוד כמו מכונה משומנת שאינה מפסידה שנייה אחת של זמן.

גישתו של טיילור, שקבעה מהי הדרך היעילה ביותר לעשות דברים, זכתה לכינוי "ניהול מדעי" והפכה מאז לדוקטרינה המשפיעה ביותר בהיסטוריה של הניהול. טיילור החליף את האינטואיציה של המנהל ב"יעילות רדוקציונית". מעתה, המנהל לא רק פיקח שהעבודה תתבצע כסדרה ושהעובדים יהיו חדורי מוטיבציה, אלא הפך ל"מדען של יעילות", המנסה למצוא את הדרך היעילה ביותר לארגן את העבודה. מנהלים החלו לבצע גם את תפקידי הניהול וגם את התכנון, בעוד העובדים רק ביצעו. אף אחד לא ציפה מהם להבין איך הדברים עובדים או מדוע.

"יעילות" הייתה הגדרת ההצלחה של מכונת המלחמה שניהל מק'קריסטל. אבל היא הייתה גם הבעיה

פס הייצור של הנרי פורד (1913) הוא המחשה לכך. פורד הצליח לדחוס את תהליך הייצור של מכונית ממספר ימים לכ-90 דקות בלבד, לאחר שחילק את תהליך ההרכבה למערך של תחנות שכל אחת מהן מתמחה בשלב שונה, ועושה זאת באופן אופטימלי. במלחמת העולם הראשונה, עברה ארה"ב למערכת הרדוקציונית של טיילור כדי להגדיל את קצב ייצור כלי הנשק. במלחמת העולם השנייה, עקרונותיו של טיילור אִפשרו לעשרות אלפי חקלאים חסרי השכלה להיהפך לרתכים ולבוני אניות.

פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, טען כי בלי הפילוסופיה של טיילור, אמריקה לא הייתה מצליחה להביס את הנאצים. הוא הרחיק לכת אף יותר כשטען שטיילור צריך לזכות במקום של כבוד לצד דרווין ופרויד. בעקבות טיילור צומצמו עקרונות הניהול לחמישה אלמנטים: תכנון, ארגון, פיקוד, תיאום ושליטה. עד היום הפילוסופיה של טיילור מיושמת כמעט בכל ארגון, המחולק לדרג מקבלי ההחלטות (הנמצא למעלה בהיררכיה) ולדרג המבצע.

טיילור שינה את האופן שבו העולם מאורגן, אבל גם את האופן שבו אנחנו חושבים על פתרונות לבעיות. כך הפכו רעיונותיו לחלק מהפתרון, אבל גם לחלק מהבעיה.

להצטרפות

כשתכנית כבר אינה רלוונטית עוד

אם טיילור היה קם לתחייה, מגיע לעיראק וזוכה לסיור אצל היחידות המיוחדות של גנרל מק'קריסטל, הוא היה מרוצה מאוד. היחידות פעלו ביעילות מרבית כמו מכונת מלחמה משומנת. קבוצות של לוחמים פשטו בדיוק שוויצרי על מטרות שקיבלו לפי תהליך המכונה F3EA (Find— Fix— Finish— Exploit— Analyze). בתחילה הם איתרו את המטרה; אחר כך סימנו את מיקומה כדי שניתן יהיה לעקוב אחריה; יירטו אותה או הוציאו אותה מהמשחק; אחרי כן הם חיפשו מודיעין כלשהו שהמטרה הותירה כדי לנצל אותו ולהפיק ממנו תועלת; לבסוף, הם ניתחו את המידע שנאסף. ואז כל התהליך התחיל שוב. בכל פעם הפעולה התבצעה ביעילות גבוהה יותר.

פרדריק וינסלאו טיילור | תמונה: CC-PD,Musterarbeitsplatz/CC-PD

פרדריק וינסלאו טיילור | תמונה: CC-PD,Musterarbeitsplatz/CC-PD

"יעילות" הייתה הגדרת ההצלחה של מכונת המלחמה שניהל מק'קריסטל. אבל היא הייתה גם הבעיה, שכן היא אילצה את הכוחות המיוחדים לפעול על פי תבניות קבועות. אפילו תהליך יצירת תכנית פעולה נעשה לפי תבנית קבועה ומקובעת. ב-2004, בעת הלחימה בעיראק, הבין מק'קריסטל שבזמן שלקח ליחידות שלו ליצור תכנית פעולה ולאשר אותה, שדה הקרב שעבורו תוכננה הפעולה כבר השתנה. עד שהתכנית יצאה לפועל, לא משנה כמה חכמה הייתה, היא כבר לא הייתה רלוונטית יותר. "לא יכולנו לחזות איפה האויב יכה, ולא יכולנו להגיב מהר מספיק כשהוא הכה", אמר בדיעבד.

העולם החדש שגילה בעיראק, הפועל מהר יותר מהמכונה המשומנת שלו, דרש מגנרל מק'קריסטל לזנוח את העקרונות שלמד מהתיאורטיקנים הצבאיים. בתחילה הוא דווקא ניסה לעשות טוב יותר את מה שהכוחות המיוחדים כבר עשו: להגביר את איסוף המודיעין, להוציא יותר פשיטות, להגדיל את מספר החוקרים דוברי הערבית ואת מספר האנליסטים, ולחדד את המשימות שקיבלו. אם כל אחד מהם היה עושה את משימתו האישית טוב יותר, חשב על פי תורת היעילות של טיילור, מכונת המלחמה שלהם תהיה בלתי עצירה. "הגענו מרקע שבו אם אתה מפסיד, כנראה לא ניסית חזק מספיק", חשב מק'קריסטל. אבל זה לא עבד.

השינוי הראשון שעשה היה להפוך את חדר המבצעים שלו, מחדר מלחמה לסוג של "חדר משחקים". במקום המפות שהיו תלויות על הקירות, הוא הביא לוחות מחיקים, והחל לשחק "איפה אפי" (משחק שבו מזהים אובייקטים מוכרים המתחבאים בתוך תמונה גדולה יותר). האובייקטים היו "תבניות מוכרות או אנשים מוכרים" ו"התמונה הגדולה" הייתה הזירה הכאוטית של עיראק. הם החלו למתוח קווים ולחפש קשרים בקרב חברי הארגון הסוני. אבל במקום למתוח קווים ישרים, כפי שנהוג היה עד כה בתורות הלחימה הידועות, הם שרטטו קווים עקומים וסבוכים שאינם דומים לשום תרשים ארגוני נורמלי שראו אי פעם. חלק מהקשרים אפילו נגדו את ההיגיון או סתרו זה את זה. גנרל מק'קריסטל הבין שארגון הטרור מולו נלחם שונה מכל דבר שהכיר קודם לכן – הוא סוג של "משנה צורה". זה ארגון הנמצא כל הזמן בתנועה ומשנה את צורתו, בניגוד לארגונים שבטיים אחרים בעיראק שבראשם עמד שייח, ופעולותיהם הוצאו לפועל באמצעות זרועות צבאיות מקומיות בצורה היררכית ברורה, מלמעלה למטה, מהמנהיג ללוחמים.

מק'קריסטל. חולל מהפכה בתורת הלחימה | תמונה: Paula Bronstein/Getty Images

מק'קריסטל. חולל מהפכה בתורת הלחימה | תמונה: Paula Bronstein/Getty Images

הלוגיקה הייתה שאם לארגון הסוני אין מבנה ברור, הוא יקרוס בסופו של דבר לתוך עצמו. המציאות הוכיחה ההיפך. לא רק שלא קרס, אלא שהוא פעל בצורה מבוזרת ויעילה, ואפילו עקבית.

"כשישבנו במרכז המבצעים שלנו, וקראנו דוחות על ההפצצות של אל-קאעידה, הבנו שהמטרה שלנו אינה ליצור צוות לחימה אחד גדול ומסיבי. אלא ליצור צוות של צוותים", אמר מק'קריסטל. למה בדיוק מתכוון הגנרל ב"צוות של צוותים" נראה מיד. בצעד יוצא דופן הוא החליט לנטוש את המבנים הארגוניים המוכרים שצבא ארה"ב פעל על פיהם במשך עשורים, לבזר לגמרי את היררכיית השליטה וקבלת ההחלטות, ולמוטט את הקיר שהיה קיים במחלקות ובצוותים השונים, ושהפך פעם את הכוחות המיוחדים ליעילים יותר. כמעט כל מה שעשה היה מנוגד לגמרי למסורת הצבאית ולתרגולות המוכרות. הוא מתאר את השינוי הזה כמו קבוצת כדורגל שמתחילה לשחק כדורסל.

מק'קריסטל חילק את אלפי הלוחמים שהיו תחתיו לצוותים. בכל צוות, האינדיבידואלים שהרכיבו אותו נדרשו להכיר זה את זה, ולשמור על מודעות וערנות למה שקורה בכל הצוותים האחרים – כדי שכל הצוותים יוכלו לפעול למען מטרה משותפת.Info-2

מק'קריסטל לא ביקש שכל אינדיבידואל בצוותים השונים יעקוב בזמן אמת אחר כל מבצע, אלא, רצה שהצוותים השונים הפועלים בזירה יהיו מודעים ל"אפקט הפרפר" שיוצרים צוותים אחרים. צוותים איתם גם יצטרכו לשתף פעולה בעתיד כדי להשיג הצלחה טקטית מסוימת. בנוסף, כאשר קבוצה מסוימת הפיקה מידע מודיעיני חשוב או מדויק, היא עלתה ברלוונטיות שלה ובכבוד שקיבלה ממנו. צוות שלא "יצר" הפך ללא חשוב. אף אחד לא רצה לשמוע מה עשה.

ברגע שצוות מסוים סיים לפשוט על מטרה, הוא החל מיד לצלם את המודיעין שאסף מהזירה: מסמכים, תקליטורים, מידע ממחשבים ניידים, ושלח אותם לאנליסטים ולמתרגמים שהחזירו תשובות בתוך שעות בודדות במקום בתוך כמה ימים, כפי שהיה נהוג קודם. בהמשך, האנליסטים אף הצטרפו לצוותים עצמם כדי לחסוך זמן נוסף. הרעיון היה לצמצם כמה שניתן את פרק הזמן הממושך של העברת וניתוח המידע.

אחד העקרונות העתיקים ביותר בתורת המלחמה שגנרל מק'קריסטל ביטל היה המשפט המוכר מסרטי הפעולה בהוליווד: "You're on a need to know basis" שמשמעותו כי כל חלק בארגון (עובד במחלקת ייצור או מנהל בדרג ביניים) צריך לדעת רק את החלק שלו בפאזל כדי להצליח לבצע את עבודתו. מק'קריסטל הבין שהצנזורה הזו עובדת כל עוד יש מנהל כלשהו או אלגוריתם שבאמת יודע מי צריך ומי לא צריך לדעת מידע מסוים. אבל כדי שגנרל מק'קריסטל יהיה בטוח שצוות של "אריות הים" לא צריך לדעת מידע שגילה אנליסט בצוות אחר, הוא צריך להיות מסוגל לומר בביטחון שלחלקי המידע האלה אין שום קשר למה שכל יתר הצוותים האחרים מנסים לעשות. "הניסיון שלנו הראה שזה אף פעם לא היה המקרה", הוא הסביר.

מק'קריסטל היה זקוק לשקיפות שתאפשר לכל צוות לקבל תמונת מצב עדכנית על יתר הארגון. זה התחיל בדברים הקטנים, כמו לכתב את כל הצוותים לאימיילים שחשב שיש בהם איזושהי פיסת מידע רלוונטית עבורם. המשיך במענה לכל שיחות הטלפון על מצב רמקול, כדי שכל הנוכחים בחדר ישמעו את השיחה. ונמשך בעדכונים יומיים שאליהם נדרשו כל הצוותים להתחבר מרחוק, כולל אנליסטים באף-בי-איי ובסי-איי-אי. הרעיון היה לשתף בכמה שיותר מידע".

ב-2005 המבנה החדש (צוות של צוותים) כבר הוציא לפועל משימות, ובקצב מהיר הרבה יותר משהוציא המבנה הקודם. אבל זה עדיין לא הספיק. העובדה שבכל פעם שצוות היה צריך להוציא לפועל משימה הוא נאלץ לקבל את אישורו של גנרל מק'קריסטל, האטה את התהליך. הגנרל לא תמיד היה נוכח בחדר הפיקוד, ולפעמים עד שעבר את המסדרון הארוך, המשימה כבר לא הייתה רלוונטית כי השטח השתנה.

מק'קריסטל החל לבחון את תפקידו כמנהיג, והגיע למסקנה שדרוש שינוי נוסף: לחדר הפיקוד, הוא הורה, יש סמכות מלאה לקבל החלטות במקומו – כולל האם להפציץ מטרה מסוימת או לא. מבחינתו, הסיכון לפעול לאט מדי היה גבוה הרבה יותר מהסיכון לתת לאנשי המפקדה לקבל החלטה במקומו.

כשמק'קריסטל מדבר על ההיגיון לאפשר לאנשים לא מוסמכים (מבחינת דרגה והכשרה צבאית) לקבל החלטות, למשל, על הפצצות של מטרות ברחבי בגדאד, הוא עובר לדבר על רשת המלונות "ריץ קרלטון". במשך כ-100 שנה היה "ריץ" מותג אמין הידוע בשירות האיכותי שהוא נותן לשוהים במלונותיו. לא משנה כמה משברים כלכליים עברו על העולם, הרשת שהקים "מלך בתי המלון" השוויצרי סזאר ריץ, נותרה בראש שרשרת המזון וממשיכה להפעיל כיום 85 מלונות ב-30 מדינות. מק'קריסטל טוען כי שירות הלקוחות יוצא הדופן אינו תוצאה של פיקוח מדויק על כל עובד, דרישות מדוקדקות או פרוטוקולים שעובדי שירות הלקוחות של המלון צריכים לשנן, אלא, תוצאה של החופש שהחברה מעניקה לעובדיה.

"עובד בריץ קרלטון יכול לבזבז עד 2,000 דולר כדי להשביע את רצונו של האורח או כדי לטפל בבעיות שעולות", כותב מק'קריסטל. מחקר שנערך בבית הספר לעסקים של הרווארד מצא גם ש"ריץ" מאמן את כל עובדיו "לעזוב את התחייבויותיהם" אם אחד האורחים צריך משהו מיוחד, ומאפשר להם להשתמש בסמכותם כדי להשיג זאת. בנוסף, מי שמקבל תלונה צריך לטפל בה מיד, לפתור אותה לשביעות רצונו של האורח ולתעד אותה.

באופן דומה, גנרל מק'קריסטל מאשר לאנשי הפיקוד להשתמש בסמכות שלהם ולאשר החלטות של חיים ומוות. כלל האצבע שלו: "כל עוד משהו מקדם את המאמצים שלנו, אז כל עוד הוא אינו בלתי מוסרי או אינו בלתי חוקי, אפשר להוציא אותו לפועל".

כך הפך הארגון הגדול והמסורבל של גנרל מק'קריסטל, לארגון מהיר וגמיש המזכיר במידת מה את האופן שבו פועל ארגון הטרור הסוני. המהירות הזו אִפשרה ל"צוות של צוותים" לאתר את מי שנחשב "המנהיג הרוחני" אבו מוסעב א-זרקאווי, אותו טרוריסט ירדני ידוע, לעקוב אחריו ובסופו של דבר להגיע באמצעותו לראש הנחש עצמו ולחסל אותו.

כיום, המהפכה הפיקודית שהוביל גנרל מק'קריסטל יצרה תקדים שלא נראה כמותו בתורת ניהול הצוותים הצבאיים. תקדים שאולי עוד ילמדו עליו במאות השנים הבאות בבתי ספר לפיקוד בצבאות השונים.

להצטרפות

איך עושים את זה בעולם הרגיל?

אמזון, גוגל, נטפליקס, בוש, סאאב וטסלה הן רק חלק קטן מהחברות הגדולות בעולם הפועלות בשיטת ניהול דומה לזו שהנהיג בעיראק גנרל סטנלי מק'קריסטל. בעולם העסקי זה נקרא "אג'ייל" (Agile), מילה שפירושה "זריזות" וכוונתה ליכולתה של חברה לפעול בצורה קלה לתנועה וגמישה.

"זה מושג שנקבע לפני 20 שנה על ידי קבוצה של אנשי תוכנה בכירים, שראו שהיכולת שלהם להביא תוצאות בתחום שלהם גרועה מאוד", אומר בראיון לאפוק טיימס ארז טאצ'ר, מנכ"ל אג'ייל ספארקס (Agile Sparks), העובדת עם כמה מהחברות הגדולות בישראל כדי להטמיע את שיטות העבודה האלה.

צוותים שונים אחראים על חלקים שונים בחוויית המשתמש של ספוטיפיי

צוותים שונים אחראים על חלקים שונים בחוויית המשתמש של ספוטיפיי

הבכירים הבינו שהם לכודים בתהליך ניהולי בירוקרטי ואיטי יחסית, המקשה עליהם ליצור מהר דברים חדשים. "הם חיפשו דרך אחרת, והגיעו למה שמכונה מניפסט האג'ייל – שיטה להתנהל בצורה טובה יותר בעולם דינמי ומהיר. אם בשיטת העבודה הישנה המנהל יודע הכול ומוריד את הדברים למטה לאנשים שמבצעים, ארגון הפועל לפי אג'ייל בנוי מצוותים רבים שכל הזמן מפתחים דברים קטנים, עובדים מול הלקוחות ומקבלים מהם פידבק. הם כל הזמן מרימים את הראש ובודקים אם הם עושים את הדברים הנכונים, משפרים את שיטות העבודה שלהם ואת המוצר ומצליחים לעשות זאת במהירות מרבית, מבלי להמתין עד שהמידע יגיע למנהל היושב למעלה".

זה שובר לגמרי את היררכיית הניהול המקובלת, מלמעלה למטה. 

"לא, זה עדיין נשאר. אבל היום המנהל לא אמור לפקח על כל פעולה שעושים העובדים, אלא, תפקידו ליצור להם את התנאים לפעול בעצמם ולהיות יצירתיים. והוא בוודאי אינו יודע יותר מהעובדים שלו".

תן דוגמה איך הופכים ארגון לכזה.

"אחת הדוגמאות היא חברת סימנס ישראל, שאנחנו עובדים איתה כבר כחמש שנים. החברה פעלה בצורה של צוותים פונקציונליים: יש אנשים שיודעים לעשות 'ירוק', כאלה שיודעים לעשות 'אדום', כאלה שעושים 'צהוב' וכו'. כל אחד מייצר משהו בנפרד, ובסוף מחברים את הכול ביחד. מה שעשינו היה להפוך את מבנה החברה, לצוותים הנקראים Cross Functional – צוותים קטנים שיש בהם אנשים מכל הצבעים ומדיסציפלינות שונות. זה היה שינוי עצום".

כדי להבין לעומק כיצד זה קורה בפועל, טאצ'ר מפנה אותנו למהפכה שהתרחשה בחברת ספוטיפיי (Spotify) השוודית, המאפשרת גישה דיגיטלית ליותר מ-30 מיליון שירים. שני מומחי אג'ייל העובדים בחברה פרסמו בבלוג שלהם ב-2012 מסמך מרתק הממחיש מה קורה בתוך החברה וכיצד היא בנויה.

כידוע, ספוטיפיי מנסה ללמוד לאיזו מוסיקה משתמשיה, המונים יותר מ-100 מיליון איש, מתוכם כ-20 מיליון משלמים, אוהבים להאזין. ואז להתאים עבורם את המוסיקה ברגע הנכון מתוך ספריה עצומה של מיליוני שירים, או לאתר עבורם מוסיקה חדשה שאולי יאהבו.

בצילום המסך המצורף למאמר, שנלקח מתוך המאמר שפרסמו, אפשר לחוש כיצד צוותים שונים (המכונים Squads) אחראים על חלקים שונים בחוויית המשתמש של ספוטיפיי.

צוות אחד אחראי על אזור התפריטים האמצעי, צוות נוסף על תפריט האפליקציה בנייד, וצוות אחר על אזור הז'אנרים שמופיעים מול המשתמש בהתאם להעדפותיו. כל צוות מורכב מאנשים היודעים לעשות דברים שונים ומדיסציפלינות שונות. קיימים עשרות צוותים בארגון, שכל אחד מהם מנסה ליצור שכלולים חדשים שיטיבו עם המשתמש, ובודק כל הזמן מה עובד ומה לא באמצעות בדיקות שהוא מריץ ופידבקים שהוא מקבל מהמשתמשים.

כיוון שכל צוות אחראי להיבט אחד במוצר, הוא נהייה עם הזמן למומחה בתחום מסוים. לאף צוות אין מנהיג רשמי, אבל, יש לו "אחראי מוצר" הקובע את סדר העבודה של הצוות, אך אינו מעורב באופן שבו הצוות עושה את עבודתו בפועל. האחראים בצוותים השונים משתפים ביניהם פעולה באמצעות מסמך המאפשר להם להתעדכן ולהבין מה הכיוון הכללי של החברה. לכל צוות גם יש גישה ל"מאמן אג'ייל", המסייע לשפר את אופן העבודה. במצב אידיאלי, השאיפה היא שכל צוות ייהפך למעין מיני סטארט-אפ אוטונומי לחלוטין (כמעט).

המבנה הארגוני בספוטיפיי מורכב גם מ"שבטים" (ראו איור מצורף). שבט מורכב מאוסף של צוותים.

מבנה של "שבטים" - כל שבט מורכב מאוסף של צוותים

מבנה של "שבטים" – כל שבט מורכב מאוסף של צוותים

לכל שבט יש מנהיג האחראי ליצור "סביבת גידול" טובה לצוותים שלו. כל הצוותים בשבט מסוים יושבים בדרך כלל באותו חלל משרדי, זה לצד זה. גודל השבט נגזר מעיקרון דאנבר, לפיו מרבית האנשים יתקשו לנהל קשרים חברתיים עם יותר מ-150 איש. בספוטיפיי השבטים אינם עולים על 100 איש. מדי שבוע ראש השבט מארגן כינוס שבו נחשפים אנשי השבט לעבודה הנעשית בו, ולמה ששבטים אחרים יכולים ללמוד מכך.

"הצוותים אינם רק אחראים על הביצוע, אלא, הם גם מנהלים את עצמם ומבינים את ההשלכות הפיננסיות של פעולותיהם, כמה כסף מביא הפיצ'ר שלהם וכדומה", מדגיש טאצ'ר.

מה קורה כאשר צוות חלש לא מצליח להוציא לפועל פרויקט שהוא אחראי לו?

"בחברות שאנחנו מלווים, אנחנו שואלים את עצמנו כל הזמן מדוע הצוות לא הצליח".

ואתם מעבירים אנשים חלשים מצוות לצוות?

"בדרך כלל לא. אנחנו משתדלים שהצוותים יהיו יציבים. כך האנשים לומדים לעבוד יחד, עוזרים זה לזה ומשתפרים. אם תפרק את הצוות כל הזמן לא תצליח להגיע לתוצאות".

מהדוגמה של ספוטיפיי רואים שמנהל הצוות אינו עוסק במיקרו מנג'מנט. מדוע? 

"כי הניסיון מראה שזה מכבה אנשים. אתן דוגמה. נניח שאחד מחברי הצוות עשה משימה שלא עמד בה, ואז ראש הצוות מגיע ואומר לו: 'למה אמרת שזה ייקח לך יומיים וזה לקח לך חמישה?' הגישה הזאת הורגת אותו. גישה אחרת, מעצימה, תהיה: 'מה למדת כדי שבפעם הבאה תוכל להיות מדויק יותר?' הגישה הזו מאפשרת לאנשים להשתפר באמת".

בכל זאת, יש מקרים שבהם הדד-ליין הוא גורם קריטי ואם לא עומדים בו המשימה נכשלת. קח לדוגמה את המגזין הזה, אם כתבה לא תוגש בזמן, יופיעו דפים ריקים במגזין. 

"באג'ייל אנחנו מקדשים את הדד ליין ומרדדים את התוכן. זה נשמע נורא מפחיד, אבל אם נגמר הזמן לכתוב את הכתבה, תצטרך לכתוב 100 שורות פחות. זו הפילוסופיה של אג'ייל. הדד ליין הוא סופר חשוב, כי אם אני לא עומד בדד ליין המערכת מתחילה לא לתפקד ונוצרות בעיות של חוסר אמון".

טאצ'ר מציין שלא קל לארגונים להטמיע את השיטה הזו. "השיטה הזו מאלצת את כולם לחתור באותה סירה, לא להעביר את האשמה מאחד למשנהו, אלא לשתף פעולה".

להצטרפות

הירשמו לחשבון ניסיון

ותוכלו לקרוא את כל הכתבות למשך 24 שעות.

נא להכניס שם פרטי

נא להכניס שם משפחה

נא להכניס דואר אלקטרוני תקין

נא להכניס מספר טלפון תקין

במילוי הפרטים ולחיצה על כפתור אני מאשר/ת קבלת דיוור פרסומי ותוכן מרחיב דעת ומעורר מחשבה מאת אפוק טיימס ישראל. אנחנו לא אוהבים ספאם. לכן מתחייבים לא להעביר את פרטיך לגורם שלישי כלשהו.

התחברות למנויים רשומים

תודה! שלחנו לכם את סיסמת הכניסה לדואר האלקטרוני. המשך קריאה נעימה!