עוברים לניהול "מחויט"

ד"ר בעז תמיר, ראש מכון Israel Lean Enterprise, מסביר מדוע חברות שרוצות לשרוד ולהצליח היום חייבות לעבור לשיטת "ניהול רזה"

בועז תמיר

ד"ר בועז תמיר: "פירמידת הניהול הפכה לשטוחה. המנהל כבר לא מפקד שמנחית פקודות אלא מאמן, חונך, מורה שעוזר לעובדים לצמוח" – יאירה יסמין/אפוק טיימס

"כאשר סטיב ג'ובס הקים את חברת "אפל" לא עניין אותו לעשות פריצת דרך טכנולוגית. הוא רצה לבנות מוצר ידידותי שיהיה נגיש לציבור הרחב. המוצרים הידידותיים ש"אפל" המשיכה לפתח חדרו במשך השנים לכל שכבות האוכלוסייה בכל הגילים וכיום שווי השוק שלה הוא הגבוה ביותר בעולם.

חברת סוני לעומת זאת שניסתה להתמקד בפיתוח של מוצרים חדשים מתקדמים במקום בצרכים הייחודיים של הלקוח, התדרדרה "ממרום מעמדה בשוק, והסיסמה 'אין כמוני יש לי סוני' הפכה לאנדרטת זיכרון לימי זוהר שחלפו".

ההתמקדות ברצונות ובצרכים הייחודיים של הלקוח, במקום בפיתוח של מוצר סטנדרטי המוני, מאפיין כיום את כל החברות הגדולות והמצליחות בעולם. באנגלית קוראים לזה Lean management ובעברית "ניהול רזה".

בארץ מקדם את שיטת "הניהול הרזה" ד"ר בעז תמיר שהיה מעורב במשך שנים בפרויקטים רבים ושימש כדירקטור ויועץ לחברות גדולות ביניהן סייטקס, ECI, רב בריח ונטפים. כיום הוא עומד בראש מכון Israel Lean Enterprise ששואף לקדם את תפיסת "הניהול הרזה" בקרב מנהלים בארגונים הפרטיים, העסקיים והציבוריים בישראל. "זה כל העיסוק שלי היום", הוא אומר בגאווה.

מורידים את השומנים

תמיר (59) עסוק מאד, הוא מספר, כי "יש התעניינות עצומה" ב"ניהול רזה" . בתוקף תפקידו בדירקטוריון בין-לאומי שמלווה 18 מדינות בהן קיים מכון ל"ניהול רזה" הוא מסתובב בכל העולם, ואצלו ה-business הוא גם ה-pleasure.

לאחרונה הוא נסע להודו לעזור למכון שהוקם שם. "למרות שישראל היא מדינה קטנה", הוא מספר, "המכון שלנו חזק", ולכן אנחנו רוצים לתמוך במכון החדש שמתכוון לשנות את תרבות הניהול בהודו.

כיום, ציבור הצרכנים במדינות המפותחות, מסביר תמיר, כבר הצליח לספק לעצמו את צרכי היסוד, מזון ומגורים, והוא "הפך לציבור אנין טעם, מתוחכם, שמחפש מוצרים התפורים על פי מידה אישית". בתהליך הייצור שמותאם לצרכים של הלקוח, מסלקים כל דבר שאינו יוצר ערך עבורו; למשל עודף של מלאי במפעל, תהליך ייצור ארוך מידי, מחיר גבוה מידי של המוצר ורמת מקצועיות נמוכה של העובדים. מתוך הסילוק של "השומנים" המיותרים האלה נולד השם "ניהול רזה".

המהפכה התעשייתית 2.0

תמיר נחשף לצורך בניהול מזן חדש כבר ב-1982כאשר עשה דוקטורט ב-MIT, שם גם זכה להיות אסיסטנט של סטנלי פישר. כבר אז הבינו, מספר תמיר, שהמאה ה-21 נעה במהירות מייצור המוני של מוצרים סטנדרטיים, שאפיין את המאה ה-19 עד אמצע המאה ה-20 חזרה למה שדומה יותר לייצור שלפני המהפכה התעשייתית. בתקופה ההיא אנשי מקצוע מומחים – נגרים, חייטים או בנקאים סיפקו מוצר או שירות שהיו תפורים לצרכים הייחודיים של כל לקוח.

את החזרה הזאת אחורה במנהרת הזמן תמיר מכנה "המהפכה התעשייתית השנייה" והוא ממחיש אותה בעבודת הדוקטורט שלו על תעשיית הלחם: את הלחם הסטנדרטי שאכלו תושבי ארה"ב לאורך חלק ניכר של המאה ה-20 , הוא מסביר, הכינו במסגרת של ייצור המוני במפעלי ענק במדבר באריזונה. היה לו טעם תפל אבל, אבל היו לו יתרונות: הוא היה זול והיו לו חיי מדף ארוכים. הבאגט לעומת זאת שהופיע מאוחר יותר הוא פריך וריחני ויש לו חיי מדף של מספר שעות בלבד. במאפיות הקטנות בפריס, מספר תמיר מניסיונו האישי, אפשר גם לקבל אותו בלי מלח וסוכר, הכול לפי בקשת הלקוח. המאפיות הקטנות האלה, מסביר תמיר, "הן כבר לגמרי אחרי המהפכה התעשייתית השנייה".

המעבר הזה מייצור המוני של מוצר סטנדרטי לייצור שנקבע על ידי הצרכים והרצונות של הלקוח הכתיב גם שיטת ניהול חדשה.

מה למדו מטויוטה

את שיטת "הניהול הרזה", שמותאמת לייצור על פי דרישות הלקוח, יסד והפיץ בעולם ג'יימס (ג'ים) וומאק, שגזר אותה מתוך שיטות הניהול של חברת המכוניות היפנית טויוטה. תמיר, שעשה את הדוקטורט שלו במקביל לוומאק, היה שותף בצוות המייסד.

לטויוטה היתה שיטת ניהול מיוחדת, מספר תמיר באתר שלו, שעזרה לה להשתלט על השוק האמריקני ולהפוך מתחילת המאה ה-21 ליצרנית הרכב המובילה בעולם.

וומאק עמד בראש צוות שביקר במפעל של טויוטה ועקב מקרוב אחר תהליכי הייצור והניהול שלה. את מסקנותיו פרסם ב-1990 בספר בשם "המכונה ששינתה את העולם", שהפך לרב מכר עולמי. מאז פרסם וומאק ספרים נוספים ואף הקים את הרשת העולמית Lean Global Network שכיום חברות בה 18 מדינות.

"טויוטה גרמה למהפך בתעשיית הרכב ובתעשייה בכלל", מספר תמיר באתר שלו. היא שאפה לייצר מודלים רבים של מכוניות שיתאימו לצרכים משתנים של לקוחות: יש המעדיפים מכונית קטנה ומהירה, יש המעדיפים מכונית מרווחת שתכיל את כל המשפחה ויש המעדיפים מכונית מנהלים מאובזרת.

מכיוון שמפעל יחיד איננו מסוגל להתארגן לייצור מסוג זה, טויוטה בנתה אלפי מפעלים לרכיבי מכוניות, ומרכזי הרכבה בכל העולם. כל מפעל מתמחה ברכיב אחד, למשל הגה, ומייצר אותו במגוון דגמים. כך אפשר להרכיב מגוון אינסופי של מכוניות, עם רכיבים בדגמים שונים, כאוות נפשו של הלקוח היחיד.

כיום כל חברות המכוניות כבר עברו לשיטה של טויוטה, אומר תמיר. למשל, הוא מספר, שביקר במפעל באירלנד שמגלגל מחזור שנתי של 400 מיליון סטרלינג. המפעל מייצר מראות צדדיות לכל סוגי הרכב בעולם במגוון גדול של סדרות קטנות, כך שלקוח יכול לבחור את המראה שמתאימה לו. "היום 90 אחוז מכל כלי הרכב, כל הדגמים כל המודלים, מיוצרים על ידי אותם יצרנים. אם פעם היה נגר [בודד] שעשה הכול מהתחלה עד הסוף, היום יש מערכת רשת כמו מין פייסבוק שכולה ביחד מייצרת את הכול".

באיזה תעשיות אחרות זה קיים?

"קשה למצוא תעשייה שלא פועלת כך", כולן פועלות כך: "טקסטיל, היי טק, צ'יפים, מטוסים, טילים, לחם. מקומות שלא פועלים כך לא ישרדו".

הפירמידה הפכה לשטוחה

"כדי לבנות תהליך ייצור גמיש ופשוט שיתאים את המוצרים למגוון הרצונות המשתנה של הלקוחות", כל מערכת הניהול חייבת להשתנות, טוען תמיר.

שיטת הייצור ההמוני התאפיינה בעובדים לא מקצועיים, כמו שצ'רלי צ'פלין הציג בצורה גרוטסקית בסרט "זמנים מודרניים". היום "צריך להפוך את העובדים הלא מקצועיים לאומנים".

דוגמה לכך נותן תמיר מ"וולס פארגו", הבנק הגדול ביותר בארה"ב לפי שווי שוק, שעבר ל"ניהול רזה" ולא נפל בשנות המשבר הפיננסי. עובדי הבנק עברו הכשרה כך שכל אחד מהפקידים בבנק הפך להיות מנהל כספים אישי של המשפחה שליווה אותה ותפר לה חליפת פתרון פיננסית: "הלוואות, פיקדונות, ילד שמתכוון ללכת לקולג'… תכנון מלא של כל הצרכים המקורות והשימושים". כך הבנק שמר שלא לתת הלוואות ענק שהלקוחות לא יוכלו אחר כך להחזיר.

בתהליך של ליווי וייעוץ מסוג זה נוצר קשר של אמון בין הלקוח לפקיד הבנק, מסביר תמיר, כמו שנוצר למשל עם עורך דין או עם פסיכולוג, ואז הלקוח כבר לא מוטרד מהשאלה כמה עמלה הבנק גובה.

היום כל העסקים ונותני השירותים אומרים שהם רוצים את טובת הלקוח, אז מה בכל זאת ההבדל ב"ניהול רזה"?

כנראה שיש הבדל בין מה שאומרים לבין מה שעושים בפועל. תמיר נותן דוגמה: כשאתה מתלבט איזו חברה סלולרית לבחור, כולם יתנו לך את השירות המרבי. לאחר שכבר בחרת בחברה מסוימת, "אף אחד לא סופר אותך, וכשאתה רוצה להחליף את החברה אתה כבר אויב העם".

לעומת זאת, בחברה שמתנהלת בשיטת "ניהול רזה", כמו למשל חברת האופנה הווירטואלית "זאפוס", מספר תמיר מניסיונו האישי, האמון מהווה חלק בלתי נפרד מחוויית הלקוח. "מאחר ומדובר בחנות וירטואלית, הלקוחות יכולים לבחון את התאמת המוצרים בביתם ומורשים להחזיר את הסחורה הנרכשת במשך 365 ימים עם התחייבות להחזר כספי", גם אם השתמשו בו לאורך כל השנה. "בתוך 10 שנים הפכה Zappos מסטארט-אפ צעיר לחברה הצומחת במהירות ומתקרבת למחזור שנתי של שני מיליארד דולר. המגזין היוקרתי Fortune הכיר בה כאחת מ-100 החברות המבוקשות לעבוד בהן".

הארגון כגוף אחד

בארגון כזה שמורכב כולו מעובדים מקצועיים ברמה גבוהה, האם תפקיד המנהל השתנה?

"כן", עונה תמיר בהחלטיות. "פירמידת הניהול הפכה לשטוחה. המנהל הוא כבר לא מפקד שמנחית פקודות. גם הניסיון שלו כמה שיהיה עתיר שנים לא רלבנטי, כי הוא לא נמצא בשטח". העובדים הם הלקוחות של המנהל והוא צריך לספק להם סביבת עבודה מיטבית. "המנהל הוא מאמן, חונך, מורה, עוזר לעובדים לצמוח, להגדיר יעדים ולדאוג שיבוצעו", אומר תמיר.

המנהל גם מעודד את העובדים לדווח על כל בעיה שנתקל בה ולהוסיף הצעות לפתרונות הן לטווח המיידי והן לטווח הארוך. כך כל התרבות הארגונית משתנה. "התרבות החדשה היא של ארגון לומד ששואל שאלות, במקום לתת תשובות ומתמודד עם פתרונות". זו תרבות של למידה שמאפשרת לטעות ללא פחד מעונש, ובנויה על אמון ועל יחס בינאישי.

"לישראלים קשה עם זה" צוחק תמיר, "ישראלים זה עם שהולך עם תשובות נפלאות ומחפש שאלות טובות". וומאק מגדיר זאת כמנהלים שהולכים עם פטיש ומחפשים את המסמר.

מבט קדימה?

"חייבים לגדל דור חדש של מנהלים. גם בתעשייה גם בבריאות וגם בחינוך. שם המחלה הכי קשה".

Leave a Reply

הירשמו לחשבון ניסיון

ותוכלו לקרוא את כל הכתבות למשך 24 שעות.

נא להכניס שם פרטי

נא להכניס שם משפחה

נא להכניס דואר אלקטרוני תקין

נא להכניס מספר טלפון תקין

במילוי הפרטים ולחיצה על כפתור אני מאשר/ת קבלת דיוור פרסומי ותוכן מרחיב דעת ומעורר מחשבה מאת אפוק טיימס ישראל. אנחנו לא אוהבים ספאם. לכן מתחייבים לא להעביר את פרטיך לגורם שלישי כלשהו.

התחברות למנויים רשומים

תודה! שלחנו לכם את סיסמת הכניסה לדואר האלקטרוני. המשך קריאה נעימה!