זן ואמנות ניהול הצוותים של ריי דליו

“זאת קרן גידור או ניסוי חברתי?” שיטת הניהול יוצאת הדופן של המיליארדר ריי דליו מעלה שאלות לגבי היחסים הרצויים בקרב עמיתים לעבודה, ומשקפת שאלות לגבי העתיד לבוא. מה יקרה ביום שבו חברות נוספות יסגלו את השיטה הרדיקלית הזו?

ה"כת" - משרדי ברידג'ווטר בלב יער בקונטיקט | תמונה: RufusNunus/CC-BY-SA-3.0

ה”כת” – משרדי ברידג’ווטר בלב יער בקונטיקט | תמונה: RufusNunus/CC-BY-SA-3.0

הפגישה עם העובדים הסתיימה, והמיליארדר ריי דליו חזר למשרדו, התיישב על כיסא המנהלים המרווח ופתח את המחשב. בתיבת המייל כבר המתינה לו הודעה חדשה מאחד מעובדיו: “הי ריי, מגיע לך ציון ‘D’ על ההופעה שלך היום בפגישה. לא התכוננת אליה כלל, בגלל שאין מצב שהיית יכול להיות לא מאורגן כל כך. בעתיד, אבקש/נבקש ממך להקדיש לכך זמן ולבוא לפגישה מוכן. אולי אני יכול אפילו לבוא לפני כן ולהתחיל לדבר איתך, כדי לחמם אותך או משהו, אבל אי אפשר לתת לזה לקרות שוב. אם אתה חושב שהדעה שלי מוטעית, בבקשה פנה לאחרים, או שאנחנו יכולים לדבר על זה בינינו”.

למדתי לשנות את הלך המחשבה שלי מ’אני צודק’, לשאלה: ‘איך אני יודע שאני צודק?’

דליו סגר את המחשב, נשען לאחור על כסאו, שילב את אצבעותיו זו בזו וחייך בסיפוק. במשך שנים, דליו וקרן הגידור המצליחה בעולם שהקים Bridgewater Associates, חיו תחת מעטה מסתורין ועוררו סקרנות רבה בקרב עיתונאים ועסקנים, ובצדק. דליו בחר להקים את משרדי החברה במבנה שקוף בלב יער בקונטיקט ומשם לא הפסיקו להגיע שמועות ועדויות מעובדים לשעבר, שהתפטרו או סולקו, על הפילוסופיה החריגה שהנהיג בחברה – סט של “עקרונות” יוצאי דופן ונוקשים שחיבר בעצמו. עיתונאים החלו לכנות את דליו “גורו” ואת הצוות שניהל “כת”.

ריי דליו | תמונות:TED Conference/Flickr

ריי דליו | תמונות:TED Conference/Flickr

מה שמשך במיוחד את תשומת לב הציבור היא העובדה שדליו וצוותו עשו הרבה מאוד כסף ולאורך זמן רב – החברה מנהלת נכסים בשווי 160 מיליארד דולר (נכון ל-2017) והצליחה לשמור על מעמדה במשך עשרות שנים כקרן הגידור המצליחה בעולם.

מה דליו וצוותו יודעים שהאחרים לא?

בשנתיים האחרונות, כשהוא קרוב לגיל פרישה, יצא דליו מהקונכייה – הוא החל להתראיין לעיתונות, הוציא לאור ספר שבו הוא חושף את העקרונות שלו (Principles: Life and Work), הופיע ב”טד”, ולאחרונה אף פרסם סדרת סרטונים. ה”עקרונות”, טוענים דליו ואנשיו, הם הסיבה להצלחה שלהם. אם הם צודקים, ייתכן שהמודל שמציע דליו יחולל בעתיד מהפכה של ממש בניהול צוותים ועובדים. מהפכה טובה? לא בטוח.

השיטה

הסיפור של דליו לא התחיל בדירת שני החדרים שלו במנהטן, שם ייסד את ברידג’ווטר בגיל 26, אלא שמונה שנים אחר כך. כשהיה בעל משפחה בת שני ילדים, הפך לשם מוכר בעולם ההשקעות האמריקני והתחכך עם משקיעים מכובדים. באותה תקופה, תחילת שנות ה-80, ארה”ב נכנסה למיתון, ודליו, שהכיר ולמד היטב את ההיסטוריה של הכלכלה, חזה בניגוד להערכות אחרות, שזאת עומדת להתרסק בקרוב מאוד. הוא החל להכין את עצמו לתסריט שכזה, והחל להשקיע בזהב, למשל, לעומת מניות.

הוא שיתף אחרים ובמיוחד את הלקוחות שלו בהבנותיו, וציפה לנפילה הקרובה. תחזיותיו, שנשמעו הגיוניות, החלו לקבל במה. הוא הוזמן להתארח בתכניות כלכלה נצפות בטלוויזיה, ואף הוזמן על ידי הקונגרס להעיד על מה שלדעתו עומד לקרות.

תמונה: ValueWalk/CC-4.0

תמונה: ValueWalk/CC-4.0

אולם, זמן קצר אחרי כן התברר שהוא טעה בהערכותיו. דליו לא רק הפסיד את כל כספו, הוא הפסיד את הכסף של לקוחותיו, ונאלץ להיפרד מעובדיו בכאב לב. הוא התחיל שוב מאפס. בספרו הוא מספר שהגיע למצב שנאלץ ללוות מאביו 4,000 דולר כדי לשרוד.

אך התקופה הקשה, טוען דליו, הייתה השיעור הכי חשוב שלמד, והזדמנות לשנות את כל תפיסות החיים הקודמות שלו וגם – לרסן קצת את האגו. “למדתי לשנות את הלך המחשבה שלי מ’אני צודק’, לשאלה: ‘איך אני יודע שאני צודק?'” הוא כותב בספרו. השינוי המחשבתי הוביל אותו לנסח בכתב את הבנותיו. “ראיתי שהדרך היחידה להצליח היא: 1. לחפש את האנשים החכמים ביותר שאינם מסכימים איתי כדי שאוכל לנסות להבין את שיקול דעתם. 2. לדעת מתי לא להביע דעה. 3. לפתח ולבחון באופן שיטתי עקרונות אוניברסליים חסרי זמן. 4. לאזן את הסיכונים בדרכים שישמרו על היתרונות ויפחיתו מהחסרונות”.

דליו הבין שלא יוכל להמשיך לנהל את ברידג’ווטר בשיטה היררכית שבה הוא מחליט הכול, כי הרי הוא כבר לא היה בטוח יותר בכלום. עם זאת, הוא גם ידע שאין לו עניין לנהל חברה דמוקרטית המתייחסת לדעות של כולם באופן שווה ושואבת את מסקנותיה מתוך דעת הרוב. הוא חשב שאם הוא רוצה להגיע לתוצאות הטובות והבטוחות ביותר הוא צריך שהחברה שלו תהיה “מריטוקרטיה”, כזאת שאין בה שוויון ושהדעות הטובות ביותר מנצחות.

אבל איך מגיעים לדעות הטובות ביותר? המשימה קשה עוד יותר בתחום ההשקעות, המושפע מאין ספור גורמים פסיכולוגיים של ציבור המשקיעים, כמו גם משינויים בלתי צפויים בחברות ובעולם הגיאו-פוליטי באופן כללי. אבל דליו חשב שמצא דרך לעשות זאת. הוא החל לקבץ ביחד אנשים חכמים בעלי דעות שונות שישמרו בשיח ביניהם על “שקיפות קיצונית”. אם המטרה, חשב דליו, היא להגיע לדעות הטובות ביותר, יש לוודא שלא יוכנסו, בדרך למטרה, כל מיני אינטרסים אישיים, רגשות ומניפולציות.

דליו בשיחה עם עיתונאי הניו יורק טיימס | תמונה: Larry Busacca/Getty Images for The New York Times

דליו בשיחה עם עיתונאי הניו יורק טיימס | תמונה: Larry Busacca/Getty Images for The New York Times

איך מבטלים רגשות, אגו ואינטרסים אישיים? דליו מסביר בספרו ש”גרם” לכולם להגיד את האמת האישית שלהם בכל רגע, וגם את האמת על האחרים, כדוגמת אותו אימייל שקיבל מעובד לאחר פגישת צוות. דליו מאמין שכאשר נבנית תרבות ארגונית המבוססת על ישירות שכזו, אנשים מגלים שלכולם יש נקודות מבט שונות, שכולם יכולים לטעות, כולל הם עצמם, וזה מפתח אצלם סוג של צניעות נטולת אגו. כך הם מתרגלים לקבל החלטות ממקום “לא רגשי” אלא רציונלי.

אגב, האימייל שדליו קיבל היה זמין לכל עובדי החברה. הפגישות בברידג’ווטר מתועדות כולן במצלמה והצוות מסתובב עם אייפדים ומשתמש בתוכנה הנקראת Dot Collector כדי לנקד את התפקוד של הקולגות. הניקוד זמין לכולם, כל אחד יכול לראות בכל רגע נתון מה כל קולגה חושב עליו. כך אוכף דליו את “ביטול הרגשות” בחברה.

הדרישה בברידג’ווטר היא שכל עובד יכיר את העקרונות שניסח דליו, ינהג ויקבל החלטות לפיהם. כמו למשל (מתוך ספרו): “תבין שאין לך מה לפחד מלדעת את האמת”, ו”תהיה ישר ודרוש זאת גם מהאחרים”, או “אל תהיה נאמן לאנשים העומדים בדרך לאמת ולרווחת הארגון”, ו”אל תהיה תמים לגבי חוסר כנות”.

כל עובד שופט את העובדים האחרים על פי העקרונות ונותן להם ציונים באמצעות האפליקציה. האלגוריתם שדליו הזין בתוכו את “העקרונות”, אוסף את כל הנתונים ומגיע למסקנה לגבי כל אחד מהעובדים: מהי רמת האמינות שלו, המקצועיות או היצירתיות שהוא ניחן בהן. כשבעיה כלשהי מונחת על השולחן וישנן דעות שונות כיצד לפתור אותה, האלגוריתם קובע מהי ההחלטה הטובה ביותר בהתבסס על הניקוד שהוא נותן לכל “משמיע דעה”, כמו גם על מידת ה”אמינות” של אותו אדם (דליו קורא לזה Believability).

האלגוריתם מסייע גם לחבר בין עובדים כדי שיעבדו יחד על משימה ויבצעו אותה על הצד הטוב ביותר. הוא יכול, למשל, לצוות עובד יצירתי מאוד עם עובד שאינו יצירתי, אבל מעשי מאוד, כזה שגורם לדברים לקרות. “לכתוב את ‘העקרונות’ ואז להמיר אותם לאלגוריתמים שמקבלים החלטות בו זמנית, היה הרוטב הסודי שלנו”, הסביר פעם דליו בראיון לתכנית בוקר ברשת “פוקס”.

אוטופיה מריטוקרטית

“בין אם תרצו או לא, שקיפות רדיקלית וקבלת החלטות אלגוריתמית באים לקראתכם מהר, והם עומדים לשנות את חייכם”, כך פותח דליו את הרצאת הטד שלו. והוא לא היחיד שטוען כך.

עוד ועוד מדענים טוענים שקבלת ההחלטות שלנו מושפעת מאוד מגורמים פסיכולוגיים בלתי מודעים, ממצבי רוח או מרגשות. לפיכך, בעלי חברות כמו דליו, שרוצים להיות בצד הנכון של המזל, אומרים לעצמם: אם רק היינו יכולים “לנטרל” את ההשפעות האלה, היינו “גורמים” לעובדים שלנו להגיע להחלטות הנכונות ולחברה להצליח.

מי שקורא את הספר של דליו מרגיש שהוא קורא ספר עזרה עצמית, כזה שמחבר בין תובנות כביכול עמוקות על החיים עם מסקנות שמניעות לפעולה. הספר מנסה להמחיש עד כמה תהליך “השקיפות הרדיקלית” הוא תהליך פנימי ועמוק, העוזר להיפטר מהאגו ולהגיע למערכות יחסים כנות עם אנשים אחרים.

אבל מאחורי הכביכול אוטופיה מריטוקרטית של דליו עומדים הרבה סימני שאלה. במהלך כ-50 ראיונות שערכו כתבי ה”ניו יורק טיימס” עם עובדים נוכחיים בברידג’ווטר או עובדים לשעבר, השתקף כי אלו שצייתו לעקרונות של דליו חיו בשגרה מגבילה מאוד ולא נעימה. כמה עובדים חוו חוויות משפילות כתוצאה ממפגנים ציבוריים לאחר שלא “צייתו” לעקרונות והתנהגו “רע”. עובדים אחרים הובאו עד לידי דמעות.

העובדים דיווחו שהם נבחנים בכל יום על הידע שלהם ובקיאותם ב”עקרונות”. העיתון מתאר אנשים שמסתובבים עם אייפדים מלאים בכללים ושיטת ניקוד להערכת העבודה של חבריהם לעבודה ושל הממונים שלהם, בעוד שתפקידם של אנשים אחרים בחברה הוא לפקח שהכללים נשמרים.

אפשר היה לחשוב שהשיטה מתאימה ליחידי סגולה, שבזכות הדרישות הגבוהות שלהם מעצמם הם מגיעים לתוצאות ומרוויחים הרבה מאוד כסף. אולם, תחקיר שעשה העיתון האירי “The Times”, שמוזכר בכתבה בניו יורק טיימס, גורם לחשוב על כך שוב. בכתבה נטען כי תהליך ההשקעות האמיתי של ברידג’ווטר הוא למעשה סודי. לא רק בפני המשקיעים אלא בפני רוב 1,500 העובדים בחברה. מתברר שלא יותר מעשרה אנשים יודעים בדיוק איך החברה סוחרת. “האם זאת קרן גידור או ניסוי חברתי?” אמר טים ברדלי שעבד ב-2010 במשך שנה בלבד בחברה, כותב הניו יורק טיימס.

עובדים רבים כמו ברדלי עזבו את החברה אחרי זמן קצר שהיו בה – עובדה שדליו וצוותו אינם מסתירים, להיפך. הם נותנים לזה מספר: “מצאנו של-25 עד 30 אחוז מהאוכלוסייה זה פשוט לא מתאים”.

עוד ועוד חברות מתנסות בשילוב אלגוריתמים בתהליכי קבלת החלטות. אין כמעט ספק שלאלגוריתמים תהיה בעתיד השפעה על כוח האדם שנדרש כדי להשלים משימה, אבל, האם תהיה להם השפעה גם על האופן שבו בני אדם חושבים? מה שדליו קורא לו “טיפול באגו” – ההבנה שאנשים או מחשבים יכולים להגיע למסקנות טובות יותר ממני – יכול להיות בפועל דיכוי האינטואיציה ורידוד החשיבה האנושית לסט של מערכים לוגיים.

דליו טוען שברמה של היחסים הבין אישיים, יישום “השקיפות הקיצונית” והחתירה להישגים נטולי רגשות, רק מחזקים את הקשרים בקרב האנשים. אך האם כאשר דבר כזה נעשה מתוך דרישה ולא מתוך בחירה ורצון חופשי של האדם, הוא משיג את אותו האפקט? האם הוא בונה או מחסל את היחסים בקרב האנשים? האם תפיסה כזו לקבלת החלטות הייתה עובדת מחוץ לסביבת העבודה? לא בטוח.

רוצה לקבל תוכן איכותי היישר למייל שלך מדי שבוע?

הירשמו עכשיו לניוזלטר שלנו ובתור התחלה קבלו גישה לכתבה זו ולכל הכתבות באתר ל-24 שעות.

נא להכניס שם פרטי

נא להכניס שם משפחה

נא להכניס דואר אלקטרוני תקין

נא להכניס מספר טלפון תקין

הנך מאשר/ת קבלת תוכן מרחיב דעת ומעורר מחשבה ודיוור פרסומי מאת אפוק טיימס ישראל בעמ. אנו מתחייבים לא להעביר את הפרטים שלך לשום גורם אחר, ולשלוח לך רק תוכן רלוונטי.

התחברות למנויים רשומים

תודה! שלחנו לכם את סיסמת הכניסה לדואר האלקטרוני. המשך קריאה נעימה!